Team Building: difficoltà e passione

 

TeamBuildingNell’attività lavorativa giornaliera, uno dei compiti con cui mi devono confrontare sempre più spesso è quello della formazione di un team di professionisti in grado di affrontare un progetto software e di portarlo a termine in ogni sua parte.

Sicuramente non è un compito immediato; costituire un team, aggregando competenze, caratteri e approcci diversi non è facile; si possono incontrare molte difficoltà e  spesso non basta il richiamo ad un comportamento professionale: costruire un progetto software è un lavoro che può essere lungo, laborioso,  faticoso e soprattutto non individuale: la collaborazione continua tra i membri del team sono un in gradiente fondamentale, e maggiore è la complessità dei progetti e maggiore è il livello di collaborazione richiesta.

Come in tutti gli sport di squadra, è sempre il team a determinare la vittoria, è sempre il team che riesce a raggiungere l’obiettivo e raramente il singolo da solo può cambiare le sorti della squadra; al limite il gioco di squadra può essere costruito attorno  ad un singolo in modo da sfruttare al meglio il suo talento.

Non esiste però un teorema che spieghi come costruire il team perfetto; non ci sono certezze, non ci sono sicurezze. Spesso, nel compito di costruire team, ci si trova ad essere un po’alchimisti e un po’ psicologi. A volte si riesce a trovare l’elemento alchemico giusto, altre volte no. La materia è così controversa e interessante che anche il cinema ha dedicato interi film al team del team building.

Basti ricordare (ma l’elenco sarebbe lunghissimo):

  • Ogni maledetta Domenica
  • The Avengers
  • Le riserve
  • Apollo 13
  • District 9
  • Cool Runnings

Ultimamente mi sono imbattuto su alcune letture relative agli studi di Bruce Tuckman, studioso di teorie su dinamiche comportamentali di gruppo; e in particolare mi ha colpito l’omonima Teoria di Tuckman, anche nota come Forming, Storming, Norming, Performing.La teoria mi ha particolarmente colpito perché in effetti rivela delle dinamiche che capita di incontrare molto spesso nelle attività lavorative, ma anche nei gruppi sociali (amici, club, organizzazioni, ecc..). Nella sua attività di osservazione delle dinamiche che ci sono all’interno di team o gruppi di persone, Tuckman ha individuato la presenza di quattro fasi fondamentali, che si distinguono per il comportamento che i membri del team  hanno mentre interagiscono. Le fasi sono appunto 4: Forming, Storming, Norming, Performing e si succedono in quest’ordine

Tuckman

Fase di Forming

In questa fase il team si è appena formato e le persone sostanzialmente sono in osservazione e attesa. Non si conosce ancora il carattere degli altri e quindi ci si limita ad osservare e a capire come reagiscono le persone ai vari stimoli quotidiani. E’ una fase in cui al livello lavorativo, il team produrrà poco perché il team è più impegnato a conoscersi ed è meno concentrato sul progetto.

In questa fase è molto importante la presenza di un facilitatore, ovvero di una persona che metta gli altri in condizioni di confrontarsi, comunicare, interagire, magari anche creando momenti di relax

Fase di Storming

Successivamente alla conoscenza reciproca iniziano a nascere i conflitti tra i membri del team a causa delle differenze di  opinioni, vedute, strategia, anche verso l’eventuale leader; e questi conflitti possono essere palesi ma anche rimanere latenti. Senz’altro la produttività è bassa perché l’energia delle persone è riversata sul conflitto.

In questa fase un facilitatore bravo può essere in grado di mettere le persone nella condizioni di parlare del conflitto, di farlo emergere e risolvere. Ma può anche rompere definitivamente il team. E’ una fase estremamente delicata

Fase di Norming

Se si riescono a superare i conflitti, allora il team è pronto per iniziare a organizzarsi in base alle capacità e aspettative di ognuno. Il team stabilisce al suo interno una sorta di contratto implicito in cui ognuno si ritaglia un proprio ruolo, definisce di cosa si occupa, ed è pronto per lavorare seriamente al progetto. In questa fase la produttività aumenta, ma ancora non al massimo perché le regole del gioco non sono ancora completamente esplicite.

In questo caso il facilitatore del team è colui che da supporto per la definizione di ruoli e regole

Fase di Performing

Se alla fine della fase precedente, i membri del team hanno chiarito il proprio ruolo e hanno definito le regole, dividendosi i compiti e stabilendo il contratto interno di cooperazione, allora il team inizia a performare. Non ci sono conflitti, le persone si conoscono, conoscono i  propri limiti, le proprie potenzialità, sono noti i ruoli: a questo punto tutte le energie sono orientate al progetto e la produttività può arrivare a livelli molto alti

Un facilitatore a questo punto deve solo lasciar lavorare il team! 🙂

Conclusioni

Questa teoria è molto interessante perché rivela dei pattern che effettivamente sono riconoscibili in tante dinamiche di gruppo. Certo la realtà non è schematizzata esattamente così, ma il modello ne è una buona rappresentazione. Ad esempio:

  • a volte le fasi sono sovrapposte fra loro
  • i conflitti anche se risolti possono ritornare
  • potrebbero esservi disturbi al team tali da far precipitare il team dal performing al forming (nuovi ingressi, cambi di mansioni, cambi aziendali, ecc..)
  • da una fase un team potrebbe anche non uscire mai (specie dallo storming)
  • ecc…

Il modello non da una ricetta su come far arrivare un team al performing; il superamento dello storming fa parte di quell’approccio alchemico o meglio da psicologo che dicevo in precedenza. Certamente però riuscire a riconoscere cosa sta avvenendo in un team può essere molto importante per capire su cosa lavorare col team per superare i momenti di difficoltà

Non dimentichiamo che compito di un leader è mettere il team in condizioni di lavorare bene. E per fare questo ci vuole tanta passione!

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